Intervista a Shi Parker di Great Wall Motors: strategia globale, Europa e transizione energetica

Durante il Salone dell’Auto di Guangzhou ho avuto l’opportunità di realizzare un’intervista esclusiva a Shi Parker, presidente di Great Wall Motors International. Un confronto diretto che mi ha permesso di approfondire la visione del marchio sulla globalizzazione, sulle prospettive del mercato europeo e sul futuro della transizione energetica. In questa intervista a Shi Parker di Great Wall Motors emergono con chiarezza le priorità del costruttore cinese, il ruolo dei diversi mercati mondiali e la volontà di puntare su una strategia globale flessibile ma coerente.

Presidente Parker, quali sono oggi le priorità di Great Wall Motors per rafforzare la propria presenza in Europa? Quali mercati considera davvero strategici per il futuro?

«Quando parliamo della strategia globale di Great Wall Motors, il quadro è molto chiaro. La nostra globalizzazione non è iniziata ieri: è cominciata nel 1999, quando eravamo una piccola fabbrica con un solo modello, il pickup, esportato in Medio Oriente e in Africa.

Poi siamo entrati nei mercati con guida a destra, come Sudafrica, Africa orientale, Australia e Nuova Zelanda, e in seguito in America Latina con una gamma sempre più ampia di suv, berline, MPV, off-road e suv da città.

Non abbiamo mai abbandonato i mercati esteri: da oltre vent’anni continuiamo a investire e oggi abbiamo tre stabilimenti produttivi di proprietà in Russia, Thailandia e Brasile. Molti altri costruttori cinesi hanno iniziato a farlo solo di recente.

L’Europa è un mercato complesso, con scenari molto diversi tra Nord, Ovest, Est e Sud: cambiano le politiche, le infrastrutture e la mentalità dei consumatori. Per questo la nostra strategia globale deve essere flessibile e adattarsi a ogni scenario, senza perdere coerenza.»

Negli ultimi anni il contesto europeo è cambiato rapidamente, soprattutto dopo la fine di molti incentivi alle auto elettriche. Come si è adattata Great Wall Motors?

«Tre anni fa il mercato europeo era dominato dal discorso sulle BEV: forte sostegno pubblico in paesi come la Germania, narrazione sullo stop ai motori termici, entusiasmo per l’elettrico come unica soluzione. Poi sono arrivati la crisi energetica, la guerra in Ucraina, problemi di bilancio pubblico e un rallentamento economico.

In quel contesto, i nostri prodotti erano posizionati forse un po’ troppo in alto, con grandi investimenti per costruire consapevolezza di brand. Quando la realtà è cambiata, abbiamo dovuto cambiare anche noi.

Abbiamo spostato il quartier generale europeo dalla Germania alla Polonia, riducendo i budget ma senza mai fermare la struttura: non abbiamo chiuso società, non abbiamo interrotto la fornitura dei ricambi, non abbiamo smesso di accogliere le richieste dei concessionari.

In parallelo abbiamo ridisegnato la nostra strategia per l’Europa: conosciamo i dazi aggiuntivi sulle auto prodotte in Cina, sappiamo quanto è forte la concorrenza e per questo oggi siamo pronti con un nuovo approccio, più vicino ai segmenti mainstream e basato su una gamma completa che comprende HEV, PHEV e BEV. La nostra idea di global strategy deve funzionare anche in Europa, ma adattata al contesto reale.»

Perché avete scelto la strategia “One GWM”, cioè un unico marchio ombrello per tutti i vostri modelli, invece di spingere sub-brand come Haval, Ora o Tank?

«In Cina ogni costruttore ha molti brand e sub-brand. Noi stessi abbiamo Haval, Tank, Wey, Ora, il marchio dei pickup, e via dicendo. Per anni questo modello è stato utile per posizionare vetture e clienti in “categorie” precise: Haval come esperto SUV, Wey come proposta premium, Tank come off-road specialist.

Ma il tempo è cambiato. La competizione è diventata più dura, il costo di costruire e sostenere tanti marchi è esploso. Ogni brand richiede investimenti in marketing, comunicazione, rete commerciale: troppo dispendioso, soprattutto sui mercati esteri.

Per questo abbiamo scelto la strategia “One GWM”: un unico marchio forte, sotto il quale convivono modelli e famiglie di prodotto. Che si tratti di un H6, di un’auto elettrica come Ora 5 o di un fuoristrada come Tank 500, tutto fa capo a Great Wall Motors.

Questo semplifica il messaggio, migliora l’efficienza e aiuta tutta la filiera. Per me ci sono tre pilastri fondamentali: brand, volumi e profitto. Se uno di questi manca, il tavolo cade. La strategia One GWM serve a rendere più solido ognuno di questi tre elementi.»

In passato l’immagine di Great Wall Motors in Europa era fortemente legata ai pickup e all’off-road. Oggi però i primi modelli annunciati sono più orientati a suv e vetture elettrificate. Non è un cambio di identità rischioso?

«Capisco l’osservazione. In Europa molti ricordano Great Wall Motors soprattutto per i pickup e per i veicoli off-road, ma la nostra identità è sempre stata più ampia.

La nostra strategia non è abbandonare il passato, ma integrare nuove esigenze: l’Europa di oggi parla di emissioni, efficienza, nuove forme di mobilità. Ha bisogno di suv moderni, ibridi e plug-in, e di BEV in determinate aree del continente.

Con la strategia One GWM non cancelliamo Haval o i pickup: li riportiamo all’interno di un racconto unico, in cui il cliente percepisce una sola grande casa madre con diverse competenze. Per chi entra oggi nel mondo GWM, non è così importante ricordare ogni sub-brand: conta che associ l’idea di Great Wall Motors a prodotti competitivi, affidabili e coerenti con le esigenze del proprio Paese.»

Sul fronte industriale, molte aziende cinesi stanno collaborando tra loro sulla componentistica. Great Wall Motors adotta una supply chain aperta?

«Sì, la supply chain oggi deve essere più aperta che in passato. In alcuni paesi collaboriamo con altri costruttori cinesi per l’assemblaggio, e abbiamo sussidiarie che producono componenti utilizzati anche da altri OEM.

Ci sono motivi molto concreti: in diversi mercati esistono obblighi di localizzazione produttiva, come in Thailandia, dove bisogna raggiungere una certa percentuale di contenuti locali. Questo spinge tutti a essere più flessibili.

Un tempo ogni marchio difendeva gelosamente la propria catena di fornitura. Oggi, con una competizione globale tanto aspra, è necessario cambiare mentalità: aumentare i volumi, condividere capacità produttive, ottimizzare i costi.

Le aziende devono sopravvivere, e per farlo serve anche la cooperazione.»

Emerge spesso il tema della transizione energetica. Come vede l’evoluzione tra motori termici, ibridi, elettrici e idrogeno?

«La transizione energetica è fondamentale, ma non può essere gestita in modo estremo. In Europa si è parlato molto di BEV come unica risposta, ma non bisogna dimenticare che l’industria dei motori termici e dei cambi automatici ha oltre cent’anni di storia e una filiera enorme di fornitori e lavoratori.

Se il passaggio al full electric è troppo rapido, il rischio è creare disoccupazione e distruggere competenze industriali. Per questo credo che ICE, HEV, PHEV e BEV coesisteranno ancora a lungo, con ruoli diversi a seconda delle regioni.

E poi c’è l’idrogeno. Marchi come Toyota e Honda hanno già prodotti interessanti e anche noi stiamo investendo. Abbiamo, per esempio, fornito un motore a idrogeno per una grande imbarcazione in Brasile: un caso concreto che dimostra come questa tecnologia possa funzionare in scenari specifici, come i porti o le tratte fisse da punto A a punto B.

Per noi la filosofia è semplice: tutte le tecnologie giuste, nei contesti giusti. È la naturale estensione della nostra strategia “all scenarios, all powertrains, all users”.»

Da appassionato non posso non chiederle del futuro delle moto Souo, in particolare della vostra iconica 2.000 cc a otto cilindri. È un modello che ha acceso la fantasia di molti motociclisti europei…

«La nostra moto da 2.000 cc a otto cilindri è molto più di un prodotto: è una dichiarazione di capacità tecnologica. Si tratta di un modello che nessun concorrente diretto ha in gamma: né Harley-Davidson né BMW propongono una cilindrata simile in quella configurazione.

Per noi è il modo di dire al mercato: “siamo in grado di fare questo”. Molti componenti sono sviluppati internamente, con un livello di integrazione altissimo.

In Europa, certo, resta un oggetto di nicchia, quasi un pezzo da collezione, un “giocattolo” per appassionati. Ma il suo compito principale è comunicare l’immagine di Great Wall Motors come azienda capace di spingersi oltre i limiti tradizionali.»

Guardando al futuro, come immagina l’evoluzione dell’industria automobilistica globale nei prossimi anni?

«Il mondo cambia in fretta: nuove tecnologie, nuovi design, nuovi utenti con aspettative diverse. Alcuni Paesi puntano sulla reindustrializzazione, altri vogliono attrarre investimenti produttivi, altri ancora sono alla loro prima grande fase industriale.

Ma la mobilità resta un bisogno essenziale.

Io credo che il cambiamento sarà profondo ma graduale. Le nuove tecnologie si imporranno solo quando saranno comprese, accettate e sostenibili per le persone, per i governi e per l’industria.

Il nostro dovere, come Great Wall Motors, è essere pronti per ogni scenario, senza perdere di vista un principio: la transizione non deve distruggere valore, ma crearlo, per chi produce e per chi guida.»